Nachhaltigkeit von Führungskräfte-Coaching. Eine Studie zur langfristigen Sicherung von Lernerfahrungen, die durch ein modernes Personalentwicklungsinstrument vermittelt werden.

Die Qualität von Coachings zu beurteilen ist schwer. Studien zeigen, dass zwar eine hohe Kundenzufriedenheit besteht (Jansen, Mäthner, Bachmann 2003), welche Einflussgrößen im Coaching wie wirken, ist aber unklar. Komplex wird diese Situation durch den Forschungsgegenstand selbst: Vertraulichkeit spielt eine wesentliche Rolle, und es ist deshalb oft schwierig, groß angelegte Studien zu realisieren.

Diesem Forschungsfeld stellt sich Astrid Schulte-Steinberg. 2014 legte sie eine Studie, ihre Doktorarbeit, zur Nachhaltigkeit von Führungskräfte-Coaching vor. Die Autorin, selbst lange Jahre als Coach tätig, betrachtet Coaching als Lernprozess und setzt den Fokus auf die Frage, wie in diesem Lernprozess Nachhaltigkeit sichergestellt werden kann.

Während sich beim Anpassungslernen die Effizienz von Handlungen steigern lässt („doing the things right“), geht es beim Veränderungslernen um die Erweiterung des vorhandenen Handlungspotenzials („doing the right things“). Lernen im Coaching jedoch beinhaltet Prozesslernen bzw. Metalernen, nämlich die kritische Reflexion des Lernprozesses selbst: „Die Qualität des Lernens ist also nicht nur an der Fähigkeit zu messen, Veränderungen im kognitiven, psychomotorischen und affektiven Bereich zu erreichen, sondern daran, den Prozess des Veränderns bewusst zu reflektieren und sich dadurch selbstverantwortlich lernfähig zu halten.“ (S. 76) Nachhaltigkeit definiert die Autorin in diesem Kontext als Qualität des Transfers, nämlich, ob die neuen Inhalte mit dem bisherigen Wissen verbunden und an bestehende Deutungsschemata angeschlossen werden.

Vor diesem theoretischen Hintergrund untersucht Schulte-Steinberg die Nachhaltigkeit von Führungskräfte-Coaching. Dabei wählt sie für ihre Studie die Methode des „Problemzentrierten Interviews“. Zwischen 2009 und 2011 befragt sie Coaching-Teilnehmer in zwei Runden mit deutlichem zeitlichem Abstand, um die Nachhaltigkeit von Lernerfahrungen in der zeitlichen Dimension zu evaluieren. Insgesamt liegen 13 Befragungen aus der ersten und 10 Befragungen aus der zweiten Runde vor. 4 Experteninterviews von Personalentwicklern ergänzen die Untersuchung um die organisatorische Perspektive.

Die Ergebnisse zeigen, dass die Klienten nach eigenen Aussagen ihre Führungsfähigkeiten verbessern und ihre Selbstreflexionsfähigkeiten erweitern konnten. Allerdings: „... im Ergebnis der Studie lässt sich klar erkennen, dass es an Transfer mangelt. Den Befragten ist oft nicht klar, was genau und wie sie es jeweils gelernt haben.“ (S. 173)

Nachhaltiges Lernen brauche, so das Ergebnis der Studie, folgende Faktoren:

1. die Konzeption von Coaching als Prozess mit entsprechender Nachsorge
2. die Schulung von Führungskräften zu Coaching und in Prozessbegleitung
3. die Ausbildung von Coaches in Kompetenzen bezüglich Lerntheorie und der Gestaltung von Lernprozessen
4. die sorgfältige Klärung von Überzeugungen zum Lernen und zu Veränderung auf Seiten des Klienten vor dem Coaching
5. die organisatorische Einbindung von Coaching als strategisches Element der Ressourcenorientierung

Fazit: Das Verdienst der Studie ist es herauszuarbeiten, wie wichtig eine sorgfältige organisatorische Einbindung von Coaching für den Transfererfolg ist. Die Studie zeigt aber auch, mit welchen Schwierigkeiten die Coaching-Forschung zu kämpfen hat: So hatte die Autorin große Schwierigkeiten, Coaching-Teilnehmer zu finden, die zu Interviews bereit waren. Dennoch bietet die Studie Ansätze, die es sich weiter zu erforschen lohnt.