Anlässe für Coaching

Der wohl wichtigste Grund, Coaching in Anspruch zu nehmen, ist ein Mangel an Rückmeldung (= Feedback) über das eigene Verhalten, was ein unrealistisches Selbstbild, berufliche Orientierungsschwierigkeiten und alle darauf aufbauenden Problemen zur Folge haben kann (wie beispielsweise Führungsprobleme, Konflikte, Karrierestillstand, Motivationsdefizit, Burnout, Leistungsabfall uvm.).

Diese Zusammenhänge sind vielen Coaching-Klienten nicht bewusst. Entsprechend geben sie Beziehungs- und Konfliktfragen und andere "Oberflächenthemen" als Gründe für ein Coaching an. Subjektiv gesehen entspricht diese ihrem Empfinden und ist daher richtig. Allerdings ist es für den Coach wichtig, diese Informationen zu entschlüsseln und die dahinterliegenden Prozesse zu bearbeiten, ohne aus dem Coaching unnötigerweise eine Therapie zu machen.

Ein typisches Beispiel für die Auswirkung von mangelndem Feedback ist der verschrobene Chef, dessen Allüren allen Mitarbeitern bekannt sind, aber nie thematisiert werden (können). Ein solcher Versuch wäre riskant, da Feedback – wenn es Wirkung zeigen soll –, auch akzeptiert werden muss.

• Der Feedback-Mangel entsteht einerseits, weil Führungskräfte oftmals von abhängigen und in die Problematik involvierten Mitarbeitern, konkurrierenden Kollegen und Erfolg erwartenden Vorgesetzten umgeben sind; andererseits, weil Ehepartner und Freunde – sofern der Kontakt zu ihnen noch nicht ganz der Karriere geopfert wurde – meist überfordert sind, da ihnen für eine kompetente Beratung das betrieb(swirtschaft)liche und psychologische Fachwissen fehlt.
• Selbst wenn sich innerhalb dieses Personenkreises urteilsfähige Gesprächspartner finden, so wird deren Meinung selten konstruktiv aufgenommen: Kritik wird vielmehr als ein persönlicher Angriff missverstanden, Lob als nicht wirklich ernstzunehmende Schmeichelei aufgefasst. Hinzu kommt als weiterer Hemmfaktor für klärende Gespräche die Angst, vor Kollegen, Freunden und Bekannten an Ansehen zu verlieren, weil man Probleme nicht mehr alleine lösen kann.
• Auch herkömmliche Seminare und Diskussionen bieten in diesen Fällen keine echte Alternative, da sie in Gruppen stattfinden, was selten individuelle Beratung zulässt. Zudem fehlt hier der "Schutzraum" des Vieraugengespräches, die Diskretion. Erschwerend wirkt weiterhin, dass firmeninterne Veranstaltungen oft nur noch in Form von Ritualen stattfinden, in denen es hauptsächlich darum geht, sich den anderen Teilnehmern gegenüber möglichst perfekt und überlegen darzustellen. Auch in den von Spitzenkräften beliebten externen Seminaren werden i.d.R. nur sachlich-fachliche und keine persönlichen Themen behandelt.

In der RAUEN Coaching-Marktanalyse 2020 wurden 546 Coaches nach den zentralen Themen in ihren Coachings gefragt. Gemäß dieser Umfrage steht die Reflexion von Person, Rolle und Führungsverhalten an erster Stelle (siehe Abbildung). Es folgen die Persönlichkeits- und Potenzialentwicklung, die Vorbereitung auf neue Aufgaben, Funktionen und Positionen, die Führungskompetenzentwicklung und das Thema Konfliktmanagement, die von über der Hälfte der Befragten genannt wurden. Im Mittelfeld rangieren Karriere- und Berufswegfragen, Stressmanagement, Burn-Out-Prophylaxe, Work-Life-Balance, Organisationsveränderungen, Changemanagement, Selbstmanagement und Arbeitsstiloptimierung. Deutlich abgeschlagen und von nicht einmal einem Fünftel der Befragten angegeben liegt das Thema Leistungssteigerung.

• Verbesserung der sozialen Kompetenzen, der Management- und Führungs-Kompetenzen
• Auflösen unangemessener Verhaltens-, Wahrnehmungs- und Beurteilungstendenzen
• Abbau von Leistungs-, Kreativitäts- und Motivationsblockaden, z.B. "Innere Kündigung"
• Allgemeine Erweiterung des Verhaltensrepertoires, insbesondere die Flexibilisierung von routinebedingtem Standardverhalten
• Umgang mit persönlichen (Sinn-)Krisen, z.B. mangelndes Selbstvertrauen
• Überprüfung der Lebens- und Karriereplanung
• Unterstützung bei akuten Konflikten, z.B. bei Beziehungskonflikten mit anderen Personen
• Bearbeitung von durch Organisationsstrukturen oder Organisationsentwicklungsmaßnahmen bedingten Problemen, z.B. der Umgang mit neuen Rollen, Integration neuer Mitarbeiter, veränderter Umgang in einer flexiblen und schlanken Organisation
• Vorbereitung auf neue Aufgaben und Situationen
• Umgang mit strukturbedingten Stillständen der gesamten Organisation (z.B. Umsatzstagnation) und der individuellen Entwicklung (Karrierestillstand)
• Unterstützung bei Einführung/Veränderung eines Führungsstils
• Förderung von Teamarbeit, bereichsübergreifenden Arbeitsgruppen und Projekten
• Konfliktbearbeitung für Einzelne oder innerhalb von Gruppen
• Bearbeiten von Diskrepanzen zwischen formulierter Unternehmenskultur und beobachtbarem Verhalten der Mitarbeiter