Die Arbeitsform der Supervision weist im Vergleich zum Coaching zahlreiche Ähnlichkeiten auf, war jedoch ursprünglich klar auf Beziehungsarbeiter wie z.B. Therapeuten, Sozialarbeiter, Berater im psychosozialen Bereich usw. fixiert. Inzwischen beschränkt sich Supervision nicht mehr auf bestimmte Zielgruppen.
Einige Coaching-Experten gehen daher soweit, dass sie die Praxis des Coachings als eine Art „Management-Supervision“ betrachten, den Begriff Supervision aber vermeiden, da er im Kontext von Management und Unternehmung nicht anschlussfähig ist (z.B. Looss, 1997). Außerdem ist Supervision primär als „Beratung für Berater“ zu verstehen (daher wird Supervision auch als Beratung von Coaches in Anspruch genommen) und Coaching als „Beratung für Manager“.
Zudem unterscheidet sich der Coach in Abgrenzung zum klassischen Supervisor auch durch seine wirtschaftlichen Fachkenntnisse und seine Feldkompetenz, da hier der Schwerpunktbereich des Coachings liegt. Gerade die Kombination von fachlicher und psychologischer Beratung macht das Coaching für die Zielgruppe der Führungskräfte attraktiv (s.a. fachliche Qualifikation des Coachs, persönliche Kompetenz des Coachs).
Die Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V. hat im Jahr 2012 beschlossen, Supervision als Format mit Coaching gleichzusetzen. Experten gehen davon aus, dass dies eher branchenpolitische als inhaltliche Gründe haben dürfte, die auf die Marktproblematik der Supervisionsszene zurückzuführen sind, zumal beide Formate nach wie vor unterschiedliche Entwicklungen, Zielgruppen und Images aufweisen.
| Unterschiede | |
|---|---|
| Coaching | Supervision |
| Zielgruppe sind i.d.R. Personen mit Managementaufgaben | Traditionelle Zielgruppe sind Therapeuten, Beziehungsarbeiter und Mitarbeiter |
| Wurde im Leistungs- und Profit-Bereich entwickelt und wird dort hauptsächlich angewendet | Wurde im Non-Profit-Bereich entwickelt, wird im Profit-Bereich erst langsam eingesetzt |
| Wurde für den Kontext von Management und Unternehmung konzipiert | Ist im Kontext von Management und Unternehmung meist immer noch nicht anschlussfähig |
| Auch rein (betriebs-)wirtschaftliche Leistungsziele werden verfolgt | I.d.R. gibt es keine Beschränkung auf rein (betriebs-)wirtschaftliche Ziele |
| Förderung der Funktionsfähigkeit | Förderung der Person |
| Findet oftmals im direkten Arbeitsfeld des Klienten statt | Der „klassische“ Supervisor hält mehr Abstand zum Arbeitsfeld des Klienten |
| Themen wie „Macht" und „Hierarchien“ werden eher akzeptiert als kritisiert | Teilweise immer noch kritischer Umgang mit Themen wie „Macht“ und „Hierarchien“ |
| Relativ hohe Kosten bei externen Coaches | Meist kostengünstiger als Coaching |
| Dient der persönlichen Leistungsverbesserung | Wird als Wunsch nach Hilfe und zunehmend als Qualitätssicherungsinstrument eingesetzt |
| Veränderung von der Spitze ausgehend | Veränderung unterer hierarchischer Ebenen |
| (Betriebs-)Wirtschaftliche Fachkompetenz und Unternehmenserfahrung des Beraters samt Managementwissen ist notwendig | Management-Fachwissen und betriebswirtschaftliche Kenntnisse sind i.d.R. nicht notwendig |
| Dient neben dem Aufbau überfachlicher Kompetenz auch dem Aufbau von Fachkompetenz | Bestenfalls Aufbau überfachlicher, sozialer Kompetenz beim Klienten |
| Dient auch dem Training spezifischer Fähigkeiten und Verhaltensweisen | Spezifische Fähigkeiten werden nicht trainiert |
Quelle: Rauen, Christopher (2014). Coaching. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. Göttingen: Hogrefe
| Gemeinsamkeiten |
|---|
| Analyse der Wahrnehmung der Aufgaben und der Gestaltung der Rolle |
| Die Rolle des Beraters als prozessberatender Zuhörer und Gesprächspartner |
| Sehr ähnliche Settings (Einzel-, Gruppen- und Team-Coaching/Supervision) |
| Beschäftigung mit und in dem Praxisfeld des Klienten |
| Abgrenzung von der Psychotherapie |
| Die Selbstmanagementfähigkeiten des Klienten müssen funktionstüchtig sein |
| Für schwerwiegende psychische Probleme ungeeignet |
| Stark reflektierende Verfahren werden eingesetzt |
| Beziehungsaufnahme und -gestaltung als Ziel der Maßnahmen |
| Intimität der Beziehung ist wichtig |
| Wenig hierarchische Beziehungen zw. externem Berater und Klient |
| Wird u.a. durch externe Personen praktiziert |
Quelle: Rauen, Christopher (2014). Coaching. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. Göttingen: Hogrefe
