Qualitätskriterien

Qualität im Coaching ist nicht nur möglich, sondern unumgänglich, wenn Coaching den Status eines professionellen Personalentwicklungsinstrumentes erreichen bzw. erhalten will. Ohne vom Coach anwendbare und von Dritten überprüfbare Qualitätskriterien besteht für das Coaching die Gefahr, ein undurchsichtiges und beliebig missbrauchbares Beratungskonzept zu werden.

Trotz der Bedeutung von Qualitätssicherung und die Evaluation von Coaching-Maßnahmen haben sich erst wenige Untersuchungen ernsthaft mit Qualitätskriterien im Coaching auseinandergesetzt (z.B. Heß & Roth, 2001; Jansen et al., 2004; Künzli, 2009). Im Coaching-Markt konkretisieren sich Qualitätsstandards – z.B. die des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. (www.dbvc.de) – die zunehmend Akzeptanz finden.

Bisherige Qualitätsbemühungen im Coaching haben sich überwiegend auf das Ergebnis des Coachings bezogen. Dies ist jedoch nicht ausreichend, um die Wirkfaktoren im Coaching verstehen zu können. Daher soll auf den folgenden Seiten für eine breitere Perspektive plädiert werden.

Neben der Ergebnisqualität, d.h. der subjektiven Zufriedenheit des Klienten mit dem Coaching, ergänzen Heß und Roth (2001) die Kriterien der Struktur- und Prozessqualität im Coaching. Diese umfassende Sichtweise ermöglicht es, eine mehrdimensionale Qualitätsperspektive einzunehmen, welche in der Arbeit mit dem Klienten individuell abgestimmt wird:

Die drei Qualitätsdimensionen (s.o.) sind unabhängig voneinander bedeutsam. Im Coaching ist daher eine mehrdimensionale Qualitätsperspektive für den jeweiligen Fall auszuhandeln. Dies ist sehr wohl auch ohne übertriebenen Entwicklungs-, Durchführungs- und Evaluationsaufwand zu bewältigen. Insgesamt weisen Heß & Roth (2001) den drei Qualitätsdimensionen über 50 Kriterien zu.

Zweck der Qualitätskriterien ist es, mögliche Punkte aufzuzeigen, deren konkrete Inhalte für jeden einzelnen Coaching-Prozess individuell ausgehandelt werden sollten – jedenfalls, wenn der Coach einen entsprechenden Qualitätsanspruch an seine Arbeit stellt. Sofern dies in einem offenen und für den Klienten transparenten Prozess geschieht, sind sehr individuelle Lösungen möglich, die den Coaching-Freiraum nicht beschneiden, sondern seine Qualität sichern und fördern.

Die Strukturqualität umfasst die Ausstattung (personell, materiell, räumlich) des Coachings und ist dabei unterteilt auf den Coach, den Klienten, ihre Beziehung zueinander und die Rolle des Unternehmens des Klienten. Grundfrage für diese Qualitätsdimension ist: Was wird für das Coaching benötigt?

• Fachliche Qualifikation (wirtschaftliches/psychologisches Wissen; Coaching-Erfahrung/Spezialisierung; Betriebs-, Führungserfahrung; Feldkompetenzen; philosophische Kenntnisse)
• Methodenkompetenz (Methodenvielfalt; Transparenz und Erklärbarkeit der Methoden; Handlungskonzept; diagnostische Kompetenz; Fähigkeit, Organisationsmuster zu erkennen; Kommunikationsfähigkeiten; Selbstreflexion; kognitive Fähigkeiten)
• Beziehungsgestaltungskompetenzen
• Persönliche Qualifikationen
• Supervision, Intervision
• Fortbildung
• Ausbildungsweg (Studium – Beraterausbildung – Feldkompetenzen)
• Professionsgemeinschaft/Kooperation
• Referenzen
• Praxis

• Freiwilligkeit
• Veränderungsbereitschaft
• Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit und zeitlichem Aufwand
• Selbstregulationsfähigkeit/Wohlbefinden
• Problembewusstsein
• Bereitschaft, Emotionen zuzulassen
• Verantwortungsübernahme

• Passung (persönliche, berufliche)
• Vertrauen
• Akzeptanz
• Sympathie
• Solitär-Beziehung
• Offenheit
• Gleichwertigkeit
• Ehrlichkeit

• Transfermöglichkeiten
• Bereitschaft zur Auseinandersetzung (keine Funktionalisierung)
• Ziel verhandeln (keine Zielvorgaben)
• Passung zwischen Coach und Unternehmen (keine Diskrepanz)

Die Kriterien der Strukturqualität können im Coaching-Prozess berücksichtigt werden, indem vom (potenziellen) Klienten (oder seinem Unternehmen) eine Checkliste erstellt wird, um die genannten Kriterien der Strukturqualität eines Coachs abzufragen.

Aus Sicht des Coachs ist es – neben dem Erwerb und der Aufrechterhaltung seiner Coaching-Kompetenz – besonders wichtig, den Klienten, die Beziehung und das Unternehmen des Klienten zu berücksichtigten. Eine gute Strukturqualität ist dann möglich, wenn der Klient freiwillig das Coaching wünscht und veränderungsbereit ist. Als Prozessberater ist es die Aufgabe des Coachs, dies möglichst vor dem Coaching zu klären und ggf. anderslautende Aufträge (Manipulation, Funktionalisierung nach dem Motto „Bringen Sie uns Herrn X mal wieder in Ordnung.“) klar begründet abzulehnen. Wer nicht begleitet werden will oder mit Zwang unterstützt werden soll, ist nicht coachbar. Anderslautende Aufträge sind deswegen zurückzuweisen, weil weder für den Klienten noch für den Coach ein fruchtbarer (d.h. qualitativ guter) Prozess entstehen dürfte.

Die Prozessqualität bezieht sich auf alle Handlungen, die notwendig erscheinen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Grundfrage: Wie lässt sich das Coaching umsetzen?

• Inhalte des Erstgesprächs: Klärung des Anliegens/Problems, Situationsschilderung, Zielformulierung, Zielkonkretisierung, Erwartungsklärung, Tabuzonen
• Problempräzision (keine vorschnellen Lösungen)
• Der Coach sollte klären, ob Coaching die geeignete Maßnahme ist und er der geeignete Coach (Beachtung von Art des Anliegens, Klienten-Voraussetzungen, eigene Kompetenzen, mögliche Beziehungsetablierung, Unternehmensbedingungen)
• Transparenz bzgl. professioneller Orientierung (Menschenbild, theoretische Basis, Werte, Coaching-Definition)
• Transparenz der Vorgehensweise (Information über Arbeitsintensität, Anforderungen an den Klienten durch z.B. Falldarstellung)
• Formaler und psychologischer Vertrag (Regeln der Zusammenarbeit, Schweigepflicht, Honorar)
• Regelungen bei Absage, Abbruch
• Klärung von Interessenvertretung/Berichterstattung
• Information/Verhandlung über Prozessdauer, Anzahl, Häufigkeit und Dauer der Sitzungen
• Festlegung eines Zeitrahmens
• Begleitung an den Arbeitsplatz
• Aufzeigen der Grenzen von Coaching
• Dauer von Coaching, Zeit zum Transfer zwischen den Sitzungen
• Mitbestimmung des Klienten
• Methoden transparent machen und erklären
• Interventionen wählen, die zur Erlebenswelt der Zielgruppe passen
• Flexibilität der Vorgehensweise
• Methoden klienten- (Persönlichkeit, Abneigungen, Bevorzugungen von Methoden), situations-, zeit-, problem-, ziel-, wirkungsbezogen einsetzen
• Zwischenresümees (prozessbegleitende Evaluation)
• Abschlussresümee (summative Evaluation)

Die meisten der dargestellten Kriterien der Prozessqualität können problemlos im Vorgespräch mit dem Interessenten geklärt werden. Professionell organisierte Prozessqualität ist daher (auch zeitlich) problemlos in ein Coaching integrierbar.  

Die Ergebnisqualität bezieht sich auf den Grad des erreichten Erfolges einer Coaching-Maßnahme, z.B. anhand eines Vorher-Nachher-Vergleichs. Grundfrage: Welche Ergebnisse sollen erzielt werden? 

Die Qualitätsdimension Ergebnisqualität bietet im Vergleich zur Struktur- und Prozessqualität relativ wenige Kriterien. Dennoch ist sie deswegen nicht unwichtiger (aber auch nicht wichtiger) als die anderen beiden Qualitätsdimensionen. Subjektiv gesehen mag sie für den Klienten sogar am wichtigsten sein, da dieser i.d.R. als Laie die Fragen der Struktur- und Prozessqualität gar nicht beurteilen kann. Diese Unwissenheit nutzend beschränken sich auch viele Coaches auf die Ergebnisqualität – und selbst dabei begnügen sie sich mit der Frage „Wie es denn war“. Heß und Roth (2001) nennen mehr Kriterien:

• Zielerreichung
• Zufriedenheit
• Emotionale Entlastung
• Erweiterung und Flexibilisierung des Handlungsrepertoires (Problembewältigungskompetenz)
• Zunahme an Bewusstheit/Verantwortung
• Einstellungsveränderung (z.B. kognitive Umstrukturierung, wenn Probleme über Handlungsebene nicht lösbar)

Von einer ausschließlichen Konzentration auf die Ergebnisqualität ist abzuraten. Immer wieder zeigt sich in Coaching-Prozessen, dass ein (ursprünglich gesetztes) Ziel erreicht sein mag, der Klient aber trotzdem „nicht richtig“ zufrieden ist. Eine mögliche Ursache kann sein, dass sich die Ziele des Klienten während des Coachings verändert haben und dieser Entwicklung vom Coach nicht genügend Rechnung getragen wurde. Besonders in solchen Fällen zeigt sich die Bedeutsamkeit der Prozessqualität – und die Tatsache, dass alle drei Qualitätsdimensionen berücksichtigt werden sollten.

Zufriedenheit und Zielerreichung müssen also nicht zwangsläufig zusammenhängen. Zudem verfolgt ein fundiertes Coaching als implizites Ziel immer die Förderung von Bewusstsein, Selbstreflexion und Verantwortung des Klienten. Auch diese Punkte muss der Coach – zumindest für sich – klären.

Da Coachings oftmals erst in Belastungssituationen in Anspruch genommen werden, ist ggf. auch der Aspekt der emotionalen Entlastung zu berücksichtigen. Entsprechendes gilt für Verhaltensflexibilisierung und Einstellungsänderung.

Als taugliches und einfach zu handhabendes Instrument der Erfolgskontrolle kann ein Vorher-Nachher-Vergleich eingesetzt werden. Durch die teilweise schleichende Veränderung im Coaching-Prozess ist dem Klienten zuweilen seine Entwicklung gar nicht bewusst. Damit ihm dennoch bewusst wird, was das Coaching ihm genutzt haben mag, ist es hilfreich, am Ende des Coachings die ursprüngliche Ausgangslage zu rekapitulieren. Hier bewährt es sich dann, wenn auf die schriftliche Dokumentation des Coaching-Prozesses zurückgegriffen werden kann (kurze Ergebnisprotokolle sind vollkommen ausreichend, der Aufwand dafür ist vergleichsweise gering).